亀山 彰人

これからの5年で市場価値が高いのは、ゼネラリストかスペシャリストかの二択ではなく、両者を併せ持つ人材だと思います。 フルスタックに何でもこなせる力は、全体設計や課題整理に強く、特に小〜中規模や変化の早い現場で重宝されます。一方で、AIの進化により「広く浅い実装」は代替されやすく、純粋なゼネラリストはコモディティ化のリスクがあります。 そのため、Web全体を俯瞰できる視野を持ちつつ、Go・k8s・セキュリティなど一つは指名される専門性を持つT字型人材が、変化に強く高い市場価値を保ち続けると考えています。

以前は「まずは動くものを作る」が現実的な判断でしたが、AIによる簡易レビューやリファクタ支援が使える今、その前提自体が変わりつつあると感じています。 個人的には、 「とりあえず動かす」＝「あとで人間が頑張って返済する」 という構図は、今後は減らしていけると思っています。 私の基準は以下です。 • 新規実装時は、AIレビューを通すことを前提に“最低限の健全性”を担保する （命名、責務分離、明らかな重複やアンチパターンはその場で潰す） • 負債になりそうな箇所は、AIに「将来の拡張時のリスク」を指摘させる • 修正コストが低い段階では、その場で直す → 「動いたからOK」ではなく「AIレビューを通過したらOK」 その上で、返済タイミングの判断軸は • 変更頻度が上がった • 仕様変更のたびに同じ箇所を触っている • AIレビューで毎回同じ指摘が出る といった**“摩擦の兆候”が出た瞬間**に、小さくリファクタを入れるようにしています。 結果として、 「大きく止めて返済する」よりも、 AIを使って負債を育てない・小さく潰し続ける運用に寄ってきています。 もはや「まずは動くものを」というより、「まずはAIレビューを通るものを」という時代に入りつつある、という認識です。

私の考える最強の勤務体系は、フルリモートを前提に設計された組織だと思っています。 確かにご指摘の通り、チームの一体感や新人教育はリモートで課題になりやすいです。ただ、これは「リモートだから難しい」というより、対面前提のやり方をそのまま持ち込んでいることが原因だと感じています。 私自身が、5年ほどフルリモートで業務しておりますが、最初はコミュニケーションの難しさを感じましたが、今となっては、仕事をする上でのコミュニケーションはオンラインでのMTGで充分事足ります。 また、たまにの出社時に顔を合わせた時は、それはそれで話す話題も豊富にあり、業務に関わること以外の話もでき、何も問題を感じないためです。

私が、1番心理的にこのチームは働きやすいなと思った経験としては、他チームとの交流が多いチームです。 例えば、障害が発生した時には同チーム内ではかなりバタバタしてチーム内でもシビアな対応を求められることは多々あります。 そんな時に他チームの方との会話で大変そうだね、頑張って！と言った声やどんなことが起きたのかを簡単に説明することで事象の整理ができたりと、心理的に落ち着けることが多かったです。 一度外からの意見を取り入れることで心理的に落ち着けるということは往々にしてあるのかと感じました。 リーダーになってからもそういったチーム作りができるように心がけています。